De vuelta a la vida On-line, de la que huí inconscientemente durante una semana, leo los comentarios enviados por los que siguen este blog y que me llegan tanto directamente aqui como a través del email. De todos ellos, me paro a analizar los de
José Maria, en los que
debatimos sobre el Business Time Model-BTM-, la herramienta estratégica que he creado como solución alternativa para las empresas que buscan liderar con éxito su futuro.
Una de las ventajas de la red abierta es compartir información y opinión. Por ello, siempre agradezco comentarios como los que me envían, que no hacen otra cosa que ayudar a fortalecer la herramienta BTM, pues no es estática y sí muy dinámica. Todas las aportaciones liman y perfecccionan el BTM. Y eso ocurre cada día. Nuevas ideas , nuevas posibilidades, etc..
Todo ello me ha vuelto a convencer que sería interesante una serie de "capítulos BTM" donde explicar más en detalle el concepto BTM. Y aquí va el primero:
El por qué. ¿Qué provoca el nacimiento del BTM?.
Septiembre de 2001- Durante mi estancia en EEUU, comencé un periodo de investigación sobre las causas del éxito de las empresas. No quería entrar en detalles particulares, quería encontrar un camino común de "éxito" de empresas de cualquier tipo y tamaño. Digamos que si no en un 100 % de los casos, al menos en un 90 % de los mismos, obviando pues los extremos, que desvirtuarían el resultado.
La conclusión fue muy lógica: las empresas de éxito (su particular éxito, no quiere decir ésto que fuesen lideres del mercado), eran organizaciones que, principalmente:
-su estrategia dinámica lideraba su gestión (innovación estratégica)
-retenían mejor al talento con politicas innovadoras. (innovación en personas)
-ofertando nuevos productos, servicios antes que la competencia (innovación en productos).
-el mercado les reconocía un "concepto diferente de marca", en algún apartado. (innovación en comunicación).
Existían también otras características, pero estas cuatro se repetían en la mayoría de las empresas con éxito. Todo esto, me llevó a preguntarme:
¿ Es la innovación el corazón de la empresa? ¿ Era una simple herramienta?¿Qué es innovación?. Y decidí investigar de dónde venía y qué posibiltaba su aparición. Tanto desde el punto de vista técnico, teórico, como desde un aspecto más práctico. La innovación está implícita en nuestro interior y por consiguiente en el interior de las organizaciones. Hacerla fluir y coordinarla es una cuestión de intención, participación y constancia.
La innovación es la sangre de la empresa.
Ahora era cuestión de unirlo a la gestión empresarial. Bien, si sabíamos que la innovación en su concepto y de una forma global era uno de los soportes básicos si no el que más, tan sólo necesitabamos integrarlo en las empresas. Ojo, no la innovación como proceso de producción, o simplemente como parte de la investigación para crear un nuevo producto, no. La innovación como flujo general.
Octubre de 2001.-Estaba sentado en la biblioteca, en Princeton. Llevaba muchas horas seguidas allí, ahogado entre libros y notas, cuando intenté ver la hora que era. No llevaba reloj, ni móvil. No había nadie en ese largo pasillo y ningún reloj a la vista. Desconocía la hora que era. Ténía varias citas ese día y me sentía perdido. No podía planificar mi tarde-noche y durante unos minutos pensé que se me había ido el día por completo. Y de repente pensé:
¡Eso es lo que le pasaba a las empresas!. No tenían su reloj. Su Business-Time. Muchas estaban como yo en aquellos minutos: no sabían que hacer ni qué dejar de hacer. Y así nació la idea. Escribí por aquel entonces mi primer artículo sobre el tema. En realidad las empresas necesitaban un Reloj Empresarial, diferente del Reloj Real. Como nosotros, las empresas necesitan saber en cada momento "qué hora de mercado tengo".
Ahí podía haber un lazo entre la base y la herramienta. La sangre y el corazón.
En los años posteriores, las empresas con las que trabajé como consultor estratégico y de marketing, enfocaban su problema a un departamento en concreto o a un particular apartado de la cadena de valor. En numerosas ocasiones, la pregunta era:
¿Por qué no vendemos como antes? ¿Por qué nuestras ventas no crecen?
Y muchos ejecutivos o empresarios me miraban fijamente esperando encontrar una respuesta definitva en mi contestación. No hay una fórmula mágica. Si la hubiera, y yo la supiera, sería la persona más rica del mundo. No la hay.
Existen, por supuesto, soluciones parciales a problemas concretos mediante la utilización de herramientas específicas para cada caso. Existen excelentes profesionales de la consultoría que pueden implementar herramientas adecuadas de ventas, de procesos de producción o de asignación de recursos, etc. Pero eso, en la mayoría de los casos, no resuelve "el problema". El corazón de la empresa vuelve a latir, pero en poco tiempo volverá a fallar.
A principios de este año, en febrero de 2007, y después de finalizar una larga etapa de consultoría con un cliente, volví a darme cuenta que aun siendo posible resolver problemas concretos con los clientes, no era la solución real. Y retomé mis ideas sobre el Business Time. Era hora de crear un modelo, un concepto. Algo práctico, que sirviese como herramienta para ir directo al corazón de la empresa y que éste latiese como nunca antes.
Y así nació el Business Time Model. Era una idea sencilla para explicar un problema complejo.
Si sabíamos que a mayor aportación global innovadora , mayor éxito, y lo contrario, podíamos clasificar a las empresas. Y si lo trasnformamos en la herramienta sencilla de un reloj, tenemos monotorizada la situación y visualmente podemos hacer una foto dinámica. A partir de ahí, nos ponemos manos a la obra.
Saber "
qué hora tiene tu empresa", es imprescindible para conocer donde estás, cúal es la situación y cómo vamos a planificar nuestra actividad. Cuando una empresa tiene "sólamente" un problema de ventas, obviamos tantas cosas que nuestro trabajo se hace improductivo. Ahora bien,
cuando a un empresario se le indica: "Tu empresa vive en marzo de 2006 y que probablemente muchos de tus competidores estén más adelantados a la época actual", la reacción es inmediata y la respuesta también:
"Quiero poner mi reloj empresarial en hora".
Resolvemos así el mayor problema de la inmensa mayoría de las empresas y concluimos que:
Si quieres sobrevivir en el mundo actual y prepararte para lo que viene, tienes que cambiar tu hora, el momento en el que estás, tu edad empresarial.
Y nos vamos al corazón de la empresa. Vamos a llenarlo del flujo innovador. Pero eso, en el próximo capítulo.
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