El problema de Carlos CEO - Cuatro

Carlos estaba sentado con Sebastian Crucero, el nuevo Director General. En realidad, la decisión había sido fácil y prácticamente hubo unanimidad en su elección. Sebastian venia de una empresa muy fuerte dentro del secto del mobiliario para oficinas con unos resultados espectaculares llevados a cabo en el último lustro. Era el momento del cambio para él y el proyecto de Sillería CEO, le parecía un nuevo reto, que además le acercaba más a su tierra de Asturias.

Sebastian era una persona con firmes convicciones y no aceptaba tan frecuentemente opiniones diferentes a las suyas. Era un trabajador nato y un gestor irrepochable. Sus resultados demostraban que su tendencia a equivocarse era mínima, pero Carlos comprendía que era lo que la empresa necesitaba mientras que él pudiera comenzar el cambio de filosofía que pretendía inculcar en la organización para reinventar la empresa.

Mientras esperaba a los consultores, leía los últimos comentarios de Avelino y Senior Manager. Intuia un alto nivel de contenido y razón en sus planteamientos e iban en la dirección que necesitaba. Quería también hacérselos llegar a Sebastian. Probablemente eran imputs que le vendrían bien en estos momentos de enfrentarse a una plantilla acomodada.

Senior decía:

Una vez tengamos al Director General y hayamos conversado con él sobre los diferentes aspectos de la empresa y otras generalidades, el siguiente paso es realizar una reunión-presentación con los mandos medios y el comité directivo para transmitir confianza a éstos y para que la nueva persona exprese sus opiniones e ideas, así como para que los participantes tengan la oportunidad de realizar alguna pregunta o de intercambiar impresiones.Hay que preparar y comentar, en ésta reunión inicial con los líderes de la empresa, un breve plan de acción incluyendo las medidas que se piensan implementar de inmediato, las de mediano plazo y las de largo plazo y exponerlas sutilmente.

El nuevo Director deberá también aclarar que cuenta con todos ellos y mencionar que conforman un buen equipo (aunque no sea verdad) y que como nuevo responsable de la empresa, está consciente de que necesitará la ayuda individual de algunos de ellos (sin decir quienes) para entender mejor algunos aspectos de la empresa…y que su experiencia será de mucho valor para su gestión. Esto les dará cierta confianza y no los predispondrá al nuevo jefe.Hay que preguntar si alguno tiene dudas y responderlas luego con cautela y sin precisar. Mejor responder posponiendo la verdadera respuesta a estas preguntas iniciales (de forma diplomática), pues el hecho responderlas podrían causar problemas tomando en cuenta que aún falta saber algunas cosas sobre la empresa.

Por último se deberá cerrar el discurso con algo de humor, para liberar un poco la tensión del momento y sobretodo para que se retiren con una sonrisa, eso los liberará un poco del stress de tener un nuevo Director General y los ayudará a digerir ese amasijo de emociones encontradas que habrán sufrido a lo largo de la charla, pues hay que reconocer que no es fácil aceptar de golpe que las cosas van a cambiar luego de tantos años de estabilidad relativa.

Respecto a la participación de los empleados:

Así que la palabra clave es información: hay que mantener informados a los empleados utilizando en principio los canales tradicionales y luego ir implementando los nuevos y más modernos canales de comunicación de forma paulatina, incluso hay que informar y formar a todos los empleados sobre los nuevos canales si fuere necesario.

Por eso es importante "vender" el cambio primero a los líderes y luego de que éstos estén convencidos pasar a “venderlo” a los empleados. Así, el cambio será mucho menos traumático para todos. Por otra parte, hay que “vender” también la mentalidad internacional mezclada con los primeros cambios, enfocada en los beneficios que podría obtener la empresa sacando sus productos al exterior. Eso hará que la apertura sea orientada hacia afuera desde el principio y sea mejor aceptada cuando comience la innovación en función de mercados exteriores.

Para complementar lo anterior y sabiendo que las empresas tradicionales familiares en España son por lo general rígidas. Habrá que transmitir y centrarse en una gerencia más participativa y más plana, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todos en la toma de decisiones que involucren los nuevos cambios. Pero no hacer de este proceso algo teórico sino más bien práctico promoviendo e incentivando la participación de los empleados sin esperar a que éstos vengan por su cuenta. La participación debe ser casi una obligación pero sin que se convierta en imperativa, así que hay que buscar lso medios que hagan realidad esta participación de forma efectiva.

Concluía Senior:

El proceso de innovación de la empresa no será tarea fácil pero si puede hacerse menos traumático si se logra con el compromiso del equipo en general (es decir; nos incluye) y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante la sinergia y la integración consciente de todos en el mismo proyecto de empresa al que queremos llegar. Por lo que es muy importante determinar, publicar y difundir tanto la misión como la visión de la empresa, de forma de que todos tengan claro el camino a seguir y los objetivos a cumplir.

Avelino, por su parte, comentaba, insistiendo en la involucración de las personas y preocupado por la efectividad de las cuestiones "evidentes":

..... a pesar de ser tan evidentes, son puntos en los que se suele fracasar habitualmente por diversas razones, siendo las más frecuentes la excesiva soberbia, en este caso, del nuevo gerente y el menosprecio de los subordinados; dos caras de la misma moneda.

.........la posibilidad de conocer las opiniones de los empleados relativas a diversos campos. La visita de Carlos a las instalaciones deja bastante patente que siempre ha habido una considerable distancia entre los dueños-jefes y los empleados, de modo que Carlos no podía esperar que le asaltaran con sugerencias o iniciativas, seguramente nunca se las habían pedido. Pero estoy seguro de que Carlos se podría haber sorprendido si hubiera creado el clima de confianza necesario y, después, hubiera pedido sugerencias.

Los encargados de las diversas secciones de fabricación habrían aportado alguna buena idea para mejorar algunos procesos. Los responsables de contabilidad y administración también habrían aportado posibles soluciones para algunas de las ineficiencias actuales. El jefe de ventas y los vendedores podrían haber dicho mucho sobre lo que se está "moviendo" en el mercado, qué productos de la competencia están teniendo éxito, qué les piden los distribuidores, etc. Y el departamento de marketing seguramente tendría varias ideas sobre nuevos productos o campañas de ventas.

y termina preguntándose:

En fin, ¿por qué prescindir de antemano de la experiencia y de las posibles ideas que puedan bullir en la cabeza de nuestros empleados, que han dado muestras hasta ahora de saber hacer lo que les pedían, y que también es muy posible que tengan capacidad para cambiar las cosas, sólo que hasta ahora nadie les había animado a plantearlo?

Con esta lectura, y el repaso a los siguientes pasos, se enfrentaba Carlos a la primera reunión con sus asesores. A partir de ahora, Sebastian liadiaría con el día a día. El queria por primera vez, tener una visión, una misión, implementar las estrategias necesarias y llenar la empresa de innovación. Su reto comenzaba hoy.....¿Donde llevar la empresa de su familia? Sus horizontes, en este momento, no tenían límites. El calor comenzaba a hacer mella en su cabeza. Aun le quedaba tiempo para pasarse un rato. Vio a Marisa, junto con Alfredo en el momento que emepzaban a fumarse un cigarrillo. Ambos se sobresaltaron cuando vieron al Presidente tan cerca, pero Carlos creía que era un buen momento para concoerles....

Entradas anteriores relacionadas con este post:

El problema de Carlos CEO - uno

El problema de Carlos CEO - dos

El problema de Carlos CEO - tres