El problema de Carlos CEO - Tres


Carlos había escuchado los comentarios de los consultores. Realmente, coincidían con su visión, pero claramente no se sentía la persona indicada para gestionar el cambio. El cambio operativo, el día a día, no creía que pudiera gestionarlo habiendo estado los últimos años como principal responsable. Sin embargo, estaba convencido que tenía la información y la capacidad necesaria para liderar todo el cambio hacia la empresa que él creía. La experiencia de tantos años recibida por su padre y las vivencias de las que había sido protagonista, no creía que podían tirarse a la basura.Por otra parte, tampoco existía ningún miembro de la familia dispuesto a ocupar responsabilidad alguna en la empresa. Si el consejo no aceptaba esta nueva situación, Carlos estaba dispuesto a dejar su actual vinculación a la empresa y tomar un nuevo rumbo en su vida profesional. Carlos entraba en la que podía ser su última reunión de la empresa por la que su padre y él habían dado buena parte de su vida....

La reunión transcurrió como preveía, de una forma fría y tensa. A los asesores externos no les gustó nada que el joven Carlos qusiera modificar la política que en su opinión había otorgado a la empresa una solidez financiera muy importante y había logrado que los miembros de la familia mantuvieran un alto nivel de vida. Sin embargo, Carlos siguió insistiendo en la problemática actual y en la visión pesimista que él observaba para los próximos años. La competencia crecía y los clientes no eran eternos. La posición que planteó les pareció a todos un tanto desproporcionada.

Carlos enfocó entonces el problema hacia el punto más delicado: su papel en el proceso de cambio que él entendía irrenunciable. La parálisis a la que iba abocada la empresa obligaba a buscar nuevas opciones. Sólo, segun él, desde el exterior podría darse un vuelco gradual en los próximos años. Los accionistas ajenos a la familia no vieron con malos ojos la opción que Carlos les planteaba e incluso propusieron los nombres de algunas personas de su confianza que podrían hacerse cargo de ese puesto. La parte más dura formada por los asesores externos se negaba en rotundo y entendían que Carlos no estaba ya a la altura de poder seguir con la dirección de la empresa y se propusieron como alternativa.

En un descanso, Carlos se acercó a su hermana mayor, Natalia. Ella era la única que podía convencer al resto de la familia, sobretodo a sus 4 hermanos. Hablaron en un lugar aislados del resto durante los quince minutos de pausa. Natalia admiraba a Carlos, por el tesón que siempre había tenido en continuar con el negocio de su padre. Ningún otro lo había querido y él siempre había asumido su papel, incluso antes de ser mayor de edad. En estos momentos, sabía que era un momento delicado. Conocía a Carlos, sus enormes capacidades, pero también sabía de sus impulsos y de sus ideas innovadoras que discurrían en su cabeza desde hace unos meses. Natalia tenía en su mano la decisión final, como representante de los hermanos y sobretodo por la participación de su madre.

Volvieron a la reunión. En un ambiente tenso, Natalia comentó que había hablado con sus hermanos y su madre, y todos apoyaban a Carlos en su decisión. Se basó en el argumento que su padre hubiera hecho lo mismo y eso significaba mucho para ellos. Carlos respiraba tranquilo y sin mirar a los asesores que mostraban una y otra vez su desacuerdo, se dispuso a anunciar los siguientes pasos. Era el momento de cambio y tenían que empezar por ellos mismos.....

Carlos presentó su dimisión como Director Gerente y su proposición como Presidente de la compañía, que fue aceptado por la mayoría. A continuación, mostró su plan de acción basado en la contratación de un nuevo Director General y un apoyo externo basado en la innovación, proponiendo un nuevo equipo de asesores que impulsaran con sus experiencias la nueva etapa de la empresa. Ello suponía cesar a los actuales asesores de la empresa. Era un paso que como nuevo Presidente creía absolutamente necesario. Para Carlos, el barco tenía que ir en una dirección y todos tenían que remar hacia el mismo lugar y con la convicción necesaria.

Carlos, comentó los 7 puntos más importantes para él, en la línea que Senior Manager había indicado en sus comentarios y concluyó con el ánimo a todo el mundo para la colaboración en esta nueva etapa de una empresa con todas las posibilidades de liderar el futuro.

Al término de la reunión, Carlos tenía su conciencia tranquila. Empezaba una nueva época. En los próximos días cerraría su nuevo equipo asesor y comenzaría la búsqueda de una nueva persona para dirigir el día a día de la empresa.

Pero Carlos seguía insistiendo en una nueva palabra: Apertura, transparencia, información. Si debía abrirse una nueva etapa, ésta no se conseguiría sin la implicación de las personas de la compañía. Había conseguido un paso importante: el Consejo apoyaba su decisión. En unos días, un nuevo equipo lideraría el plan de los próximos años. Pero, ¿y la comunicación? ¿Cómo involucrar a todo el personal? ¿Sería mejor una reunión general, una carta explicativa, algo novedoso...? En el principio del cambio, los gestos son importantes. ¿ Cómo comunicar a los trabajadores que la empresa necesita esos cambios? ¿Cómo hacerles partícipes?

Empezaba el momento del cambio y no se presentía nada fácil....



5 Comentarios:

Andres dijo...

Buenas Dioni, me gusta mucho esta ¿mini?-serie de post que estás escribiendo. Puede ser una buena semilla para un futuro libro. En este caso, en solitario. :-)

Por cierto, mi web tiene que escribirse http://www.marcapropia.net como http://marcapropia.net no la reconoce.

Nos vemos el miércoles

Dioni F. Nespral dijo...

gracias Andrés

Corregido. Nos vemos el miércoles. Solo una cosa: si escribiera un libro no querría hacerlo solo...;)

Senior Manager: dijo...

Llegan los cambios para la empresa de Carlos CEO

… Mis recomendaciones, una vez tomada la decisión de asimilar un nuevo equipo asesor (tal vez más abierto al cambio y más adaptado a las nuevas corrientes tecnológicas) son:

Encontrar un nuevo Director General que se sitúe en la misma línea abierta y transparente que Carlos desea para su empresa, por lo que los asesores deberían verse involucrados en el proceso de selección así como el resto de la familia o accionistas.

No es conveniente convocar a una reunión general mientras se busca y contrata a los nuevos profesionales, es mejor esperar a tenerlos en la empresa para luego convocar la reunión, que a la vez podría servir de presentación al nuevo Director.

Una vez tengamos al Director General y hayamos conversado con él sobre los diferentes aspectos de la empresa y otras generalidades, el siguiente paso es realizar una reunión-presentación con los mandos medios y el comité directivo para transmitir confianza a éstos y para que la nueva persona exprese sus opiniones e ideas, así como para que los participantes tengan la oportunidad de realizar alguna pregunta o de intercambiar impresiones.

Hay que preparar y comentar, en ésta reunión inicial con los líderes de la empresa, un breve plan de acción incluyendo las medidas que se piensan implementar de inmediato, las de mediano plazo y las de largo plazo y exponerlas sutilmente.

El nuevo Director deberá también aclarar que cuenta con todos ellos y mencionar que conforman un buen equipo (aunque no sea verdad) y que como nuevo responsable de la empresa, está consciente de que necesitará la ayuda individual de algunos de ellos (sin decir quienes) para entender mejor algunos aspectos de la empresa…y que su experiencia será de mucho valor para su gestión. Esto les dará cierta confianza y no los predispondrá al nuevo jefe.

Hay que preguntar si alguno tiene dudas y responderlas luego con cautela y sin precisar. Mejor responder posponiendo la verdadera respuesta a estas preguntas iniciales (de forma diplomática), pues el hecho responderlas podrían causar problemas tomando en cuenta que aún falta saber algunas cosas sobre la empresa.

Por último se deberá cerrar el discurso con algo de humor, para liberar un poco la tensión del momento y sobretodo para que se retiren con una sonrisa, eso los liberará un poco del stress de tener un nuevo Director General y los ayudará a digerir ese amasijo de emociones encontradas que habrán sufrido a lo largo de la charla, pues hay que reconocer que no es fácil aceptar de golpe que las cosas van a cambiar luego de tantos años de estabilidad relativa.

2do paso: Reunión General

Luego de lo anterior, es conveniente realizar una reunión general con todos los empleados de la empresa, en donde el Presidente en funciones presente a los todos al recién llegado, tal vez exponiendo su currículo y procedencia, para que luego éste tome la palabra.

El nuevo Director General deberá primero que nada, preparar un breve discurso para todos sus nuevos subordinados en donde exponga sus impresiones actuales de la empresa (aunque sean precarias) y luego sus objetivos generales.

Algo a tomar en cuenta es que los empleados ya sabrán que ha habido cambios o que los habrá (es inevitable esconderlo) y seguro que la incertidumbre ha ido en ascenso esos días. Los comentarios de pasillo han ido en aumento y aunque muchos de ellos son infundados, podrían resultar en malos entendidos pues los empleados han seguido difundiéndolos.

Así que es importante que ese primer discurso vaya orientado a convencerlos de que el nuevo Director está allí para que las “cosas” mejoren, pero no porque vayan mal, sino porque pueden ir mejor. Para eso debe de dar la impresión de querer colaborar y ayudarlos en mejorar sus tareas y sus condiciones de trabajo y nunca dar la impresión de querer causarles (más) problemas.

Deberá convencerlos que será de ayuda y de que estará siempre disponible para lo que necesiten (en la medida de sus posibilidades), esto lo debe decir convencido(a) de verdad y transmitiendo que un nuevo jefe ha llegado, pero no sólo para “mandar”, sino también para resolver, innovar y abrir la empresa hacia nuevas perspectivas, por lo que está dispuesto a apoyar a “su gente”.

El discurso deberá darse con un tono de voz plano, sin sobresaltos en la dicción y sin cambios de velocidad al hablar, deberá utilizar una expresión de semi-sonrisa (ni seria, ni feliz), le recomendaría incluso ensayarlo y utilizar la reunión previa con los mandos medios de práctica…Puede también hacer un listado de los temas que quiere tratar durante el discurso en un papel pequeño e ir leyendo a medida que va tocando los temas.

Qué hacer o decir para comunicar a los trabajadores que la empresa necesita esos cambios .
Debe hablar sobre la situación actual de la empresa para demostrar que, aunque acaba de llegar, ya tiene amplios conocimientos de la misma, del tipo de negocio y sobretodo de las cosas que sabe que van bien o mal. Pero haciendo énfasis en que existen muchas “oportunidades de mejora” (esto se dice en lugar de “hay problemas”). Agregando que está al tanto de la situación actual, de su funcionamiento y de los planes que tiene el comité directivo y los asesores para que la empresa entre dentro de una nueva dinámica que la haga crecer y prosperar aún más.

Debe dar a conocer de forma general cuales son las intenciones de la directiva en cuanto a la innovación que precisa la empresa. Hay que hablar claro en cuanto a las estrategias que se piensan implementar y sobre el potencial que tiene la empresa de desarrollar nuevos productos en nuevos mercados.

Es importante no mencionar la palabra “cambio” ni decir que las cosas van a cambiar (aunque se pretenda hacerlo), pues se generará una resistencia innecesaria hacia las nuevas ideas desde el inicio. Pero en su lugar si es conveniente demostrar con palabras que la empresa va (o iba) hacia el camino de la obsolescencia y que si las cosas no tomaban (o toman) un nuevo rumbo en el corto plazo, entonces era muy probable que de seguir así, todos se verían afectados negativamente por igual.

Es conveniente ir preguntar si alguno tiene dudas a lo largo de la charla o informar que luego de la misma podrán hacer preguntas, dejando claro que la participación de todos los empleados sin excepción es aceptada desde ese preciso momento abriendo así el diálogo.

Por otro lado, hay que responder las preguntas con cautela y sin precisar. Mejor responder posponiendo la verdadera respuesta a estas preguntas iniciales (de forma diplomática), pues el hecho responderlas podrían causar problemas tomando en cuenta que aún faltan cosas por saber sobre la empresa. Hay que preparar respuestas a preguntas como: ¿si van a contratar a gente nueva? o ¿si van a reducir o incrementar la plantilla actual?

Por último se deberá cerrar el discurso también con algo de humor, con el mismo propósito mencionado anteriormente (liberar la tensión del momento) pues la mayoría de los empleados saben que su vida y su sustento dependen del trabajo que allí llevan a cabo y un cambio de este tipo despierta dudas e incertidumbres


Cómo hacer partícipes a los empleados del cambio

Ante los cambios organizacionales o de estructura en una empresa, es importante reconocer que los empelados se verán afectados de alguna u otra forma frente a los mismos y que la mejor estrategia es hacerlos partícipes de inmediato para que los cambios formen también parte integral de ellos desde el primer momento y de esta forma los puedan adoptar y adaptar mejor a sus vidas.

Así que la palabra clave es información: hay que mantener informados a los empleados utilizando en principio los canales tradicionales y luego ir implementando los nuevos y más modernos canales de comunicación de forma paulatina, incluso hay que informar y formar a todos los empleados sobre los nuevos canales si fuere necesario.

Por eso es importante "vender" el cambio primero a los líderes y luego de que éstos estén convencidos pasar a “venderlo” a los empleados. Así, el cambio será mucho menos traumático para todos. Por otra parte, hay que “vender” también la mentalidad internacional mezclada con los primeros cambios, enfocada en los beneficios que podría obtener la empresa sacando sus productos al exterior. Eso hará que la apertura sea orientada hacia afuera desde el principio y sea mejor aceptada cuando comience la innovación en función de mercados exteriores.

Para complementar lo anterior y sabiendo que las empresas tradicionales familiares en España son por lo general rígidas. Habrá que transmitir y centrarse en una gerencia más participativa y más plana, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todos en la toma de decisiones que involucren los nuevos cambios. Pero no hacer de este proceso algo teórico sino más bien práctico promoviendo e incentivando la participación de los empleados sin esperar a que éstos vengan por su cuenta. La participación debe ser casi una obligación pero sin que se convierta en imperativa, así que hay que buscar lso medios que hagan realidad esta participación de forma efectiva.

Por eso hay que mencionar y describir las herramientas que se utilizarán para hacer realidad las intenciones de participación y que redundarán en una mejor comunicación entre los empleados y la dirección (pueden y deben estar enmarcadas en la Web 2.0). No sólo para darles confianza a los trabajadores, sino para asegurarles que serán verdaderos partícipes de los cambios demostrándoles que no se quedarán afuera de la nueva dinámica que se plantea para mejorar la empresa. Esto redundará en una mejor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias comunicacionales que se implementen en el futuro.

Concentrarse en los líderes
Es fundamental saber y determinar si el equipo de líderes está o no enteramente dispuesto al cambio y si se siente (o no) comprometido con él. Para esto se realizará un seguimiento en donde determinaremos en cuál etapa del cambio se encuentra cada miembro integrante de los mandos medios y superiores. De esta forma podremos evitar el efecto de la resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).

Existen cuatro componentes o estaciones de cambio conocidas:
- Negación
- Resistencia
- Experimentación
- Aceptación

Si sabemos en cuál estado del ciclo se encuentran los mandos medios y superiores, podremos tomar medidas para ayudarlos a aceptar definitivamente los cambios impuestos y a su vez podemos utilizar la información como una herramienta útil que nos sirva a mejorar el desempeño general del personal supervisor de la empresa.

Es importante que los líderes, independientemente de la estación de cambio en la que se encuentren, den el ejemplo e inspiren a sus subordinados a adoptar los cambios con rapidez, así que debemos convertirlos en facilitadores e incluso inspiradores de todos aquellos aspectos que involucren implementear el cambio impuesto dentro la organización.

Conclusión

El proceso de innovación de la empresa no será tarea fácil pero si puede hacerse menos traumático si se logra con el compromiso del equipo en general (es decir; nos incluye) y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante la sinergia y la integración consciente de todos en el mismo proyecto de empresa al que queremos llegar. Por lo que es muy importante determinar, publicar y difundir tanto la misión como la visión de la empresa, de forma de que todos tengan claro el camino a seguir y los objetivos a cumplir.

Suerte para Carlos CEO

Roberto Carballo dijo...

Esta bien el comentario, como siempre. Por favor, ¿puedes ponerte en contacto conmigo? Mi mail es europe@aldebaran8.com He intentado hacerlo contigo, pero no consigo que funcione. Un abrazo, Roberto Carballo

Avelino dijo...

Todos los comentarios de senior manager me parecen muy acertados. Algunos de ellos pueden parecer demasiado obvios, sobre todo los que se refieren a la actitud del nuevo gerente, la necesidad de no generar incertidumbre, buscar el compromiso de la plantilla, etc. pero, a pesar de ser tan evidentes, son puntos en los que se suele fracasar habitualmente por diversas razones, siendo las más frecuentes la excesiva soberbia, en este caso, del nuevo gerente y el menosprecio de los subordinados; dos caras de la misma moneda.

Me ha extrañado, sin embargo, que se haya avanzado tanto en las decisiones tomadas y las medidas adoptadas y, sin embargo, no se haya tomado en consideración, en ningún momento, la posibilidad de conocer las opiniones de los empleados relativas a diversos campos. La visita de Carlos a las instalaciones deja bastante patente que siempre ha habido una considerable distancia entre los dueños-jefes y los empleados, de modo que Carlos no podía esperar que le asaltaran con sugerencias o iniciativas, seguramente nunca se las habían pedido. Pero estoy seguro de que Carlos se podría haber sorprendido si hubiera creado el clima de confianza necesario y, después, hubiera pedido sugerencias. Los encargados de las diversas secciones de fabricación habrían aportado alguna buena idea para mejorar algunos procesos. Los responsables de contabilidad y administración también habrían aportado posibles soluciones para algunas de las ineficiencias actuales. El jefe de ventas y los vendedores podrían haber dicho mucho sobre lo que se está "moviendo" en el mercado, qué productos de la competencia están teniendo éxito, qué les piden los distribuidores, etc. Y el departamento de marketing seguramente tendría varias ideas sobre nuevos productos o campañas de ventas.

En fin, ¿por qué prescindir de antemano de la experiencia y de las posibles ideas que puedan bullir en la cabeza de nuestros empleados, que han dado muestras hasta ahora de saber hacer lo que les pedían, y que también es muy posible que tengan capacidad para cambiar las cosas, sólo que hasta ahora nadie les había animado a plantearlo?