El problema de Carlos CEO - Uno


Carlos tenía una cosa clara: quería cambiar el rumbo de su empresa hacia un nuevo camino que les llevara a ser innovadores o al menos hacia una empresa con iniciativa y no ser vista como una tradicional, la heredada de su padre hace ya cinco años y que debería continuar así para algún día entregar el testigo a sus hijos.

La empresa disfrutaba de una cómoda situación financiera donde el nivel de endeudamiento era mínimo (como su padre diría: si tenemos, ¿Para qué pedir?), situación que Carlos veía como una enorme oportunidad, mientras su padre la hubiera entendido como una amenaza. Eso era, sin duda, lo más fácil de cambiar y él se sentía orgulloso de la labor de su padre, pero estaba convencido que tendría que llamar a la puerta de los bancos e inversores a la hora de lograr un empuje para su proyecto.

Lo que más le preocupaba a Carlos era la actitud y el espíritu "tradicional" de las personas que trabajaban en la empresa y la total falta de motivación por hacer algo diferente. Esto, parecía imposible de cambiar entre las 150 personas que formaban parte de la plantilla. Y del mismo modo era la imagen que como empresa transmitían a la comunidad social y empresarial del entorno.

Carlos quería dinamizar todo lo que fuera posible la empresa que su padre había fundado hace 49 años. Y pensaba que celebrar los 50 años con un espíritu innovador, sin olvidar un recuerdo a su padre, podría ser un revulsivo. La empresa empezaba a notar un freno en sus ventas, en la calidad de los productos que vendían y observaba como la aparición de nuevas empresas empezaba a quitarles potenciales clientes así como a algunos de sus mejores vendedores.


La empresa fabricaba sillas desde de las típicas para salón con múltiples acabados, hasta los taburetes de cocina. Sólo hacían sillas para la casa y distribuían sus productos a través de una red comercial en las zonas más pobladas y distribuidores especializados en determinadas zonas con población muy dispersa. La implantación internacional era muy limitada.

Carlos intuía que en el futuro las cosas no serían tan sencillas como en los últimos años. Los cambios se producirían a un ritmo feroz y la competencia crecía en diferentes nichos y sentía que la empresa no tendría resortes adecuados para responder eficazmente a las nuevas situaciones que se estaban presentando y que aparecerían sin duda en los próximos años.

A Carlos le habían hablado de contratar los servicios de una consultora tradicional. Sus consultores eran profesionales con una amplia experiencia en producción, análisis estratégico, planificación y dirección comercial. Estaba seguro que los consultores proporcionarían nuevas ideas en cuanto a procesos, eficiencia y nuevas líneas de producto así como una mejora en la rentabilidad de la distribución comercial.

Sin embargo, en la mente de Carlos CEO, había más cuestiones y su idea era mucho más profunda. Dudaba que las aportaciones sin duda valiosas de los consultores provocaran un cambio real en la organización, la tecnología, la conversación, la comunicación, en la participación, en la coherencia necesaria, en las personas, en la forma de enfocar las nuevas propuestas, de provocar innovación,.....y él estaba convencido que el futuro se dirigía hacia otro lugar...

A Carlos CEO, le gustaría escuchar otras propuestas. Quería un nuevo modelo de empresa. Estaba abierto a comentarios.....


5 Comentarios:

javier Llinares dijo...

Estimado Carlos CEO,

Hay un punto de coherencia (por la parte que me toca) entre el punto en que te encuentras tu y el punto en el que se encontró tu padre hace 50 años cuando fundó la compañía, ambos tenéis la misma visión y esta es como hacer que la gente se sienta (siente) cómoda y satisfecha cuando ya no quiere estar de pie.
Desde luego que Carlos (padre) lo entendió y adaptó un producto a las necesidades de sus clientes, a las necesidades de la época y con una diferenciación que lo hizo único.
Hoy Carlos (hijo) tiene la misma oportunidad que su padre, la posibilidad de diferenciarse y conseguir un producto único, valorado por sus clientes.
Carlos (padre e hijo) contaron con un gran equipo, el que consiguió que miles de clientes se sentarán en sus productos con satisfacción, y consiguiendo un buen ratio precio/producto. Hoy esas mismas personas son las que están mejor capacitadas para realizar los cambios que precisa la empresa, porque son los cambios que demanda el mercado.
Esas personas son las que están mejor preparadas, porque tienen el know-how en el mercado de sentirse (sentarse) cómodos.
Es necesario crear un proyecto nuevo, que a la vez sea interno (atractivo para que cualquiera se sume a él sin fisuras, con ilusión, motivación y lleno de energía) y externo para que los clientes no lo duden, las sillas de Carlos siguen siendo como siempre las mejores del mercado.

Senior Manager: dijo...

Hola Carlos CEO: No hace falta trastornar la situación actual de la empresa para comenzar a realizar cambios. Tienes la ventaja de tener una empresa en marcha, con mercado, tradición y con estabilidad financiera, lo que ya es un buen punto de partida para una inflexión. No hace falta cambiar todo de golpe ni de forma traumática, pues sería tal vez contraproducente.
Es cierto que la propia empresa tendría que tener ya una visión empresaria dispuesta a expandirse, a innovar, a crear nuevos productos e incluso a exportar, lo que implicaría incorporar tecnología o contar con un plantel de recursos humanos más capacitado para estos cambios, pero me parece que estás a tiempo para iniciar estos cambios y hacer crecer a la empresa. A muchas empresas (pymes) les falta cultura innovadora y exportadora y por ello no logran mantenerse en el mercado.
No obstante tienes tiempo para aplicar cambios paulatinos que vayan preparando a la empresa para un gran cambio poesterior sin que signifique un sacrificio significativo para los actuales empleados y sin que represente un riesgo financiero para la empresa. Mi consejo es que adaptes la empresa a los mercados actuales pero manteniendo a los clientes tradicoonales, tanto en servicio como en producto, por lo que habría que invertir en nuevas líneas de productos y todo lo que ello implica sin trastocar a la empresa de fondo, solo de forma.
Lo que hay que buscar es no decidir cambiar y abrirse a las nuevas tendencias y a la tecnología sólo para ganar dinero y por cuestiones coyunturales, sino como una verdadera política de desarrollo y crecimiento. No dejes que cuestiones operativas te lo impidan, pues el escenario que observo es bastante favorable para invertir y rentabilizar a la empresa mucho más. Una consultoría no estaría de más y les ayudaría a comenzar con buen pie un proyecto innovador y más viable, o mejor dicho con los riesgos mejor calculados, confía en tu instinto y mucha suerte.

dreig dijo...

Creo que las cuestiones de poder actúan muchas veces como filtro que oculta información relevante. Así, según mi experiencia en formación de cargos medios y como cargo medio, también he aprendido algunas cosas que creo que le serían útiles a Carlos (que siendo "jefe" no puede acceder a esa realidad).

Es posible que como comenta Senior Manager la estrategia no deba ser de cambio traumático sinó de transición gradual y según un factor que creo que no se ha mencionado: Las propias capacidades o destrezas ya adquiridas por quienes forman el capital humano de la empresa. La realidad apunta hacia el tópico de los "trabajadores 2.0 en empresas 1.0".

Muchas veces, por cuestiones de rol, la empresa está planteándose cambios que los trabajadores están deseando implementar y muy posiblemente sin ningún coste económico desde hace tiempo.

La gestión del talento en la propia organización, los brainstorming colectivos, aún infrecuentes en empresas como la de Carlos, resultan arrojar resultados bastante positivos. Las diferencias entre la satisfacción, el rendimiento, la actitud hacia la formación permanente y en definitiva la motivación para el cambio y la innovación son abismales entre empresas que potencian la participación y las que no lo hacen. Y podría poneros importantes ejemplos de empresas "familiares" exitosas según ese criterio.

El problema es que no siempre una estrategia explícita en este aspecto (muchas son las empresas que anuncian el valor que dan a sus trabajadores) y la realidad (en la que son consultores externos quienes aportan las ideas que siguen viviéndose como impuestas por los empleados) coinciden.

El cambio no debe vivirse como algo exterior, como un objetivo de márketing, sinó como algo interno dirigido a la satisfacción de los empleados. El resto, vendrá solo.

(Os dejo enlace a El trabajador 2.0 en la empresa 1.0
)

Un saludo

Félix dijo...

Realmente esto parece un case brief. ¿por dónde meterle mano? Empezar por la definición estratégica, entorno, competencia, clientes...; seguir por analizar recursos y capacidades, ver cuáles son las capacidades clave y ver si se ajustan a las ventajas competitivas que pide el mercado. Articular los mecanismos de control de gestión para operativizar la nueva estrategia, implementando además un cambio progresivo de cultura corporativa (RRHH). Diseño de productos y reingeniería de los procesos, si procede, aprovechando las capacidades clave ya presentes en la empresa. Plan de marketing.

También hay otras opciones, pero estas reflexiones al menos hay que hacérselas.

eKaizen dijo...

Soy de los que me incorporo al carro en este momento, por mediación del blog de Senior Manager, que leo habitualmente. Me ha gustado la idea así que contar conmigo.
Mientras se trata de avanzar un poco más en la definición de hacia donde quiere Carlos que evolucione su empresa. Para posteriormente determinar una estrategia, es decir, el camino a seguir. Que nos debería permitir alcanzar la meta definida a largo plazo, pero consiguiendo los objetivos a corto y medio plazo.
Se me ocurre una idea inmediata y que nos permitiría tanto aprovechar el potencial creativo de los trabajadores, motivarles, prepararles para saber afrontar un entorno de cambio, fomentar la participación y muchas más ventajas. Establecer un sistema de sugerencias.