Las empresas no nacen innovadoras


Este es uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas en tiempos de crisis o en momentos complejos. Entender la innovación, compartirla y extenderla en las organizaciones no es nada fácil si no se ha nacido "innovador".

Es como la vida misma. Somos como somos y cambiarnos, a ciertas edades, resulta prácticamente imposible. Y si en la vida, nos rodeamos de aquellos que nos permiten "ser como somos", es porque nos han acompañado durante un largo periodo y nos admiten "tal y como somos". En la empresa, en el mundo del cambio permanente, esto es un lastre. Un handicap de dificil solución.

Muchas empresas u organizaciones, se engalanan de innovación, se llenan de palabras que intentan transformar su crisis de identidad y presentarse ante el mundo como "una nueva etapa". Pero la experiencia nos dice que el posicionamiento es clave. Y el posicionamiento no es lo que uno pretende ser, sino lo que los clientes y personas de la organización "piensan que eres". Textualmente: "El posicionamiento es lo que está en la mente del consumidor". Pues eso, si te crees interesante, pero la gente te percibe como un pesado que solo se escucha a si mismo, lo tendrás dificil. Tan sólo unos pocos, te soportarán tal y como eres.

En los procesos de cambio empresarial, algo fundamental en los tiempos que corren, el principal problema es ese: Pretender ser algo que realmente no eres. Y es un momento delicado. Alguien te tiene que decir: " Mira, no es innovador quien dice serlo, sino quien es percibido como tal".

Este problema me lo he encontrado en un 99 % de las empresas con las que he tenido relación o he hablado con sus responsables. Y a todos los que quieren empezar un proceso de "Camino hacia la Innovación", les he comentado lo mismo: "Es complejo, no has nacido innovador. Será un camino complicado, lleno de baches y problemas, pero que con fuerza y convencimiento, se puede superar y llegar a la autopista de la innovación".

Los procesos de cambio radicales son necesarios en esta época de incertidumbre. Los porcentajes de éxito son históricamente mínimos. Aquellas empresas que lo han intentado, sin haber nacido innovadoras, han tenido enormes problemas para concluir ese camino. La mayoría de ellas, han fracasado en el intento. Según los datos que circulan por las consultoras más importantes, aproximadamente no más del 15 % de las empresas u organizaciones lo han conseguido. Ser innovador sin nacer innovador es un proceso de transformación de una envergadura importante.

Consideremos el caso de las empresas españolas. La gran mayoría están ancladas en formas de gestión muy tradicionales. Consecuencia del tiempo, de las experiencias. El 99% de ellas no han nacido con procesos de gestión innovadores, las estructuras son muy verticales, los impulsos innovadores vienen de la I+D, de soluciones encontradas en un momento determinado o de huecos adaptados a los productos de la casa. Estos impulsos les han permitido vivir de forma tradicional durante un largo periodo de tiempo. Esto, en términos generales, se ha terminado.

Y en estos momentos de estancamiento, de cambios de ciclo, muchos giran la cabeza e intentan encontrar un nuevo impulso, implicando a los empleados, a personas que ellos han "utilizado", o a las que no "han prestado atención". Pero, desgraciadamente, es tarde. Toda la complejidad de una organización no se soluciona con una carta brillante o un fin de semana de retiro. Los tiempos han cambiado. Las personas son las que provocan la innovación y para ello la empresa debe transformarse completamente. Sin prisa, pero sin pausa. Ir hacia procesos de gestión de personas utilizando la horizontalidad, eliminando barreras de poder e influencia, dejando fluir la participación, reconsiderando el poder de la decisión y abriendo la innovación hacia todos los ámbitos, no es tarea fácil, pero es lo que toca. Y la pregunta es:

¿ Están las empresas y las instituciones españolas preparadas para afrontar ese camino?


5 Comentarios:

Roberto Carballo dijo...

Mis trabajos de investigación y mi experiencia me dicen que en lo substancial, lo que afirmas es correcto. Pocas organizaciones "nacen innovadoras" en nuestra cultura. Y no todas las que "se diseñan" como tales, se mantienen como tales. Se necesita un esfuerzo continuo y vivir en la sociedad y en el mundo para "mantenerse al día".
Las que no han entrado al principio, porque no lo han necesitado para sobrevivir y para beneficiarse en coyunturas favorables y les ha ido bien, se han malacostumbrado y cuando llega el momento de enfrentarse a los problemas, se tiende a pensar que con unos retoques y unos autonombramientos de innovación, el tema se arregla. Pero no es así. Es más difícil que todo eso. Pero no porque sea difícil reencauzar procesos organizacionales hacia la innovación, ni tampoco porque se necesite demasiado tiempo, sino porque internamente "ya tienen una cultura" que inhibe los procesos innovadores, por muy sintetizados y facilitados que se pongan a su disposición, y el inconveniente principal como vengo diciendo desde hace más de veinte años es lo que yo llamo "la variable errática", el estilo directivo, los directivos y a lo que se han acostumbrado, que se disocian fácilmente, pero no cambian tan fácilmente, como tú bien dices. Ese doble lenguaje, esa disociación, impide lo que yo llamo sublimación y sobre lo que he publicado algunas cosas en mi blog (http://www.robertocarballo.com/) y en la revista Madri+d, y, en mi opinión, y en último extremo, los procesos innovadores son sublimadores o no acaban fraguándose como tales. Y la sublimación tiene que ver con la superación de las barreras e inhibiciones a partir de los problemas mismos, y de tus propios recursos.
Por cierto, lo que has escrito está como siempre claro y directo. Gracias y un fuerte abrazo, Roberto Carballo. Aldebaran Innovation

Consultor Anónimo dijo...

Yo personalmente creo que no, que no están preparadas. Hay algo en el ADN de las empresas (probablemente el propio concepto de empresas) que es intrínsicamente conservador. Es muy difícil que haya innovación en el mundo de los organigramas, los manuales de procesos, las jerarquías... las empresas intentan comprar innovación leyendo un libro, contratando a un consultor que le diga "cómo innovar"... pero creo que si las empresas quisieran verdaderamente innovar, tendrían que hacerse un harakiri completo.

Félix dijo...

Dioni, tú mismo contestas la pregunta que haces y sabes la respuesta. Obviamente no.

La única posibilidad que yo veo, aparte del harakiri o la refundación, es la imperiosa e ineludible necesidad, que muchas veces consigue muchas cosas, sobre todo en España, donde siempre esperamos hasta el último momento.

No podemos "culpar" a las empresas de falta de innovación. Cuando las rentabilidades de las inversiones por métodos tradicionales (menos costosos, más probados y enormemente menos arriesgados) son altas, es imposible pedir que los inversores se dirijan a inversiones de alto riesgo como la innovación. Lo que realmente necesitamos es un mercado abierto y de fuerte competencia que "fuerce" a las empresas a ser imaginativas, a desarrollar nuevos modelos de negocio y nuevas formas de obtener rentabilidad. Todo esto se consigue con una mezcla de infraestructuras, formación y liberalización de mercados; a lo que habría que añadir una sociedad con menor aversión al riesgo y que premie y reconozca al que se arriesga, y que no penalice al que fracasa sino que le anime a levantarse y a intentarlo otra vez, una sociedad que reconozca el esfuerzo. Por desgracia, por ahí no parece que vayamos.

Félix dijo...

Añado por si sirve de algo el planteamiento de la "destrucción creativa" enunciado por Foster y Kaplan:

Creative destruction (Foster & Kaplan, 2001), which shows that longlasting
companies have a lower than average market performance, which
negates the hypothesis that companies survive as long as they perform
better than their competitors. In this view, the greatest gains are obtained
by companies that are industry entrants. Thus, companies need to undergo
a process of creative destruction in order to cease being mere followers
of average market performance.

Alberto dijo...

No puedo estar más de acuerdo con tu post.
Yo creo que es un problema de conservadurismo absurdo. Es bastante habitual caer en la endogamia sectorial, y cuando en una empresa llega alguien de un sector diferente se le trata de "formar" en las práctivas habituales.
La respuesta habitual a planteamientos alternativos es el "eso nunca se ha hecho así".

¿Hay recetas?

Bueno, yo creo que si quien está a la cabeza no cae en esos errores al menos hay algo de esperanza en la organización.